Информационный портал профессоров РАН

Мы в

Наверх

Профессор РАН Игорь Колесников провел открытый урок для старшеклассников

марта 2, 2020

14.02.2020г., на базе Ростовского государственного университета путей сообщения состоялся открытый урок по физике.

Подробнее

Профессор РАН Игорь Колесников в преддверии Дня науки провел открытый урок

февраля 13, 2019

6 февраля 2019 года в детском противотуберкулезном санатории «Сосновая дача» города Ростова-на-Дону состоялся открытый урок по физике и химии.

Подробнее

Вопрос юристу с Алексеем Кузнецовым. Корпоративные закупки: вчера, сегодня, завтра

декабря 9, 2018

Профессор РАН Ольга Беляева приняла участие в передаче "Вопрос юристу с Алексеем Кузнецовым"

Подробнее

"Крутая история": "Возвращение профессора"

ноября 6, 2018

Ученый-кристаллограф профессор РАН Артём Оганов живет в подмосковной Варее, читает лекции по всему миру и создает материалы будущего. Однако раньше все было иначе.

Подробнее

Андрей Соболевский: Наша реальность сформирована строгой математикой

октября 15, 2018

Где сегодня проходит граница «полезной» и «бесполезной» математики

Подробнее

Стратегии бизнеса в условиях кризиса

Экономист Сергей Афонцев о смене бизнес-локаций, стратегии «затягивания поясов» и оценке рисков в условиях неопределенности.

Когда говорят об антикризисных стратегиях бизнеса, обычно имеются в виду стратегии, которые реализуются в ходе какого-то конкретного кризиса в конкретной стране и в конкретных условиях. Между тем можно выделить некоторые крупные блоки или группы стратегий, которые в принципе являются базовыми для поведения хозяйствующих единиц в условиях любого кризиса.

Если говорить максимально обобщенно, то существует три группы антикризисных стратегий: первая — это, условно говоря, стратегия выхода, вторая — группа стратегий, которую можно назвать «затягиванием поясов», и третья группа стратегий — стратегии трансформации. Давайте попробуем с каждой из них разобраться, я буду приводить какие-то примеры, близкие нам.

Что такое стратегия выхода? Это самая простая стратегия, которая, условно говоря, отражает вариант «голосования ногами». Бизнес сталкивается с некоторой кризисной ситуацией, которая негативно влияет на перспективу его развития, и от этой ситуации уходит. Или он уходит вообще с рынка, говорит: «Я больше в таких условиях заниматься бизнесом не буду» — либо в этой отрасли, либо в этой стране, либо вообще, или он выходит из конкретного региона либо страны, которая поражена, и переносит свою деятельность в какую-то другую страну. В данном случае этот выход более таргетированный, связанный с тем, что мы не покидаем ту сферу деятельности, в которой работаем, а просто уходим из той локации, где высоки кризисные риски и высоки издержки, связанные с кризисом, и переносим наш бизнес в более благоприятную страну, налоговую юрисдикцию, регион страны и так далее. Традиционно это происходит в тех ситуациях, когда кризисы обусловлены какими-то регионально-специфическими факторами. Например, кризис на развивающихся рынках привел к тому, что многие компании стали переносить бизнес в развитые страны просто потому, что там спокойнее, там отсутствуют или более низки валютные риски, там более надежна регуляторная среда. Мы занимаемся тем же, чем занимались, но в другом месте. То же самое бывает, например, в случаях, когда страны сталкиваются с внутренними или внешними политическими конфликтами. Как правило, бизнес просто покидает эти страны и оседает в тех странах, где политическая ситуация благоприятна и спокойна. Это самая простая стратегия, которая иногда содержит в себе достаточно сложные элементы, связанные с выбором, куда именно выйти: перейти из региона в регион, из города в город или вообще из страны в страну, какую страну выбрать из того спектра, который существует, и так далее. Надо сказать, что стратегия выхода не является специфичной для кризиса.

Стратегия выхода может быть использована в любых ситуациях, когда бизнес-условия меняются не в пользу конкретной бизнес-единицы или не в пользу конкретной бизнес-локации. Классическим примером стратегии выхода вне кризисных условий стал так называемый процесс решоринга инвестиций экономически развитых стран, в первую очередь США, из Китая в страны базирования в годы после начала глобального экономического кризиса. Изменяется структура сравнительных экономических преимуществ конкретных стран: трудовые издержки в Китае растут, энергетические издержки в США падают — компании переносят бизнес из Китая в США, хотя кризиса никакого нет. Ясно, что в условиях кризиса такого рода стимулы будут выражены гораздо сильнее.

Вторая стратегия предполагает, что вы хотите остаться в бизнесе, но вам необходимо пережить трудные времена. Это стратегия «затягивания поясов». Она предполагает, что вы сокращаете какие-то издержки, которые в кризисных условиях для вас оказываются чрезмерными или излишними, и пытаетесь переждать шторм, сжав масштабы своей хозяйственной деятельности до необходимого минимума. Как правило, эта стратегия реализуется в отраслях, которые требуют длительных инвестиционных проектов, вложения значительных капитальных средств, найма значительного числа персонала, и при этом рассчитана на длительный период окупаемости. Если такая отрасль или проект в такой отрасли сталкивается с кризисом, то очевидно, что просто бросить эти активы и выйти из бизнеса — это очень дорого, перенести эти активы на территорию какой-то другой страны часто невозможно, потому что это не только мобильные активы (компьютеры или малогабаритное оборудование), а это могут быть здания, сооружения, конвейерные линии, которые, мягко говоря, по воздуху не перелетят в соседнюю страну. Как правило, стратегию «затягивания поясов» реализуют компании обрабатывающей промышленности, розничной и оптовой торговли, компании инфраструктурного сектора. Они должны пережить кризис, для того чтобы после кризиса каким-то образом снова осуществить экспансию.

Понятно, что в рамках данной стратегии возможны очень разнообразные варианты. Некоторые варианты предполагают сжатие масштабов бизнеса до уровня, когда некоторые компании могут трансформировать данную стратегию в стратегию выхода — то, что мы видим на примере некоторых автопроизводителей в РФ в настоящее время, в том числе General Motors. Некоторые компании — их соседи — сжимают масштабы бизнеса в условиях кризиса, General Motors говорит: «Хорошо, для нас это сжатие означает сжатие до нуля». Данная стратегия (иногда ее в народе называют «косторезной» от слова costs — «издержки») сокращения издержек может дойти до того, что бизнес будет свернут, но это отнюдь не обязательно. Если брать в сопоставлении стратегию выхода и стратегию «затягивания поясов», то вторая более адаптивная, а первая — это решение, которое принимается, когда становится очевидной либо невозможность продолжения бизнеса в конкретной локации, либо абсолютное преимущество конкурентной или альтернативной локации для продолжения бизнеса. Между двумя этими стратегиями есть некая грань, до которой компании часто практикуют «затягивание поясов» и в какой-то момент решают, что всё, мы меняем локацию и выходим из бизнеса, по крайней мере на этой географической локации.

Третья стратегия более креативная, инновационная, ее обычно все очень любят именно на этом основании: давайте пользоваться теми возможностями, которые предоставляет кризис. Всеми любимое выражение Конфуция: «Когда дует сильный ветер, кто-то ставит стену, а кто-то строит ветряную мельницу». Давайте строить ветряные мельницы и использовать те ветры, выражаясь словами Йозефа Шумпетера, «созидательного разрушения», которое несет каждый кризис. Что-то разрушается, что-то создается, давайте идти в те ниши, которые в условиях кризиса создаются.

Конечно, все очень любят эту стратегию, но нужно понимать, что у нее есть определенные ограничения. Первое ограничение связано с гибкостью того бизнеса, о котором идет речь. Конечно, вы можете изменить продуктовую линейку в той мере, в которой это позволяют технологии, вы можете осуществить маневр ресурсами между различными отраслями в той мере, в какой это позволяют компетенции вашего менеджмента и наличие рабочей силы на конкретной локации, но нужно понимать, что лозунги вроде «Мышки, станьте ежиками!» обычно не работают. Нельзя ожидать, чтобы крупная корпорация, которая раньше специализировалась в одной сфере деятельности, через несколько месяцев или даже через год радикально трансформировала свою специализацию в пользу других отраслей. Как правило, такая трансформация требует реализации длительных и очень ресурсоемких проектов структурной перестройки, и кризис не самое лучшее время, для того чтобы эти проекты реализовывать: во-первых, нет времени, во-вторых, нет денег. Даже в тех случаях, когда с формальной точки зрения возникают какие-то рыночные ниши, на которые бизнес может ориентироваться, фактор времени и денег здесь ключевой.

В контексте российских реалий последних лет хороший пример — это стратегии импортозамещения, которые, казалось бы, имеют большой потенциал ввиду резкого сокращения импорта. Освобождаются рыночные ниши, пожалуйста, реориентируйте свои производственные мощности, наращивайте объем продаж. Но для того, чтобы проникнуть в новые рыночные ниши, нужно как минимум создать производственные мощности в соответствующей сфере. Если в условиях кризиса нет доступа к капиталу, соответственно, эти производственные мощности создать либо невозможно, либо очень трудно. Для того чтобы обслуживать соответствующие рыночные ниши, нужно, чтобы в них существовал платежеспособный спрос. Если в условиях кризиса падают доходы населения и падает платежеспособный спрос, то, даже если вы создали производственные мощности в соответствующих продуктовых сферах, вы не сможете продать тот товар, который вы произвели. С формальной точки зрения возможности для импортозамещения есть, с точки зрения реальных перспектив прибыльного осуществления бизнеса в соответствующих нишах у вас перспективы скорее негативные. Ясно, что в этих условиях ожидать от бизнеса полноценной стратегии трансформации достаточно сложно.

И заключительный фактор, о котором имеет смысл сказать, связан с тем, как бизнес оценивает ожидаемую продолжительность и глубину кризиса. Дело в том, что с точки зрения бизнеса принципиальное значение имеет предсказуемость кризисных процессов. Если вы видите перед собой перспективу реализации некоторых состояний мира, соответствующих тем или иным сценариям кризиса, и вы примерно представляете себе вероятность, с которой эти состояния мира реализуются, вы можете просчитать риски и разработать стратегию, которая ориентируется на некоторый ожидаемый результат вашей деятельности в условиях просчитываемых рисков. В этих условиях, разумеется, вам чисто математически будет проще формулировать свою стратегию: сколько нужно инвестировать в то или иное направление, с какой вероятностью вам придется уйти из бизнеса, с какой вероятностью вы, наоборот, захватите ту нишу, которая вдруг освободилась, и так далее.

Гораздо сложнее ситуация в том случае, если вы сталкиваетесь не с риском, а с неопределенностью. В отличие от риска, когда вероятности различных исходов вашей деятельности можно посчитать, в условиях неопределенности вы эти вероятности посчитать не можете, вы в принципе не знаете, что будет завтра и с какой вероятностью. В условиях неопределенности адаптироваться к кризису существенно труднее, поэтому в условиях неопределенности, как правило, резко растет популярность стратегии выхода: бизнес, который не понимает, как в будущем будет развиваться ситуация, как правило, предпочитает покинуть такую страну или такую территорию. Если мы говорим о том, какие условия должны быть созданы для того, чтобы бизнес выбрал продуктивную стратегию адаптации кризиса, и желательно, чтобы эта стратегия не предусматривала выхода бизнеса из соответствующей страны, в первую очередь нужно обращать внимание на снижение уровня неопределенности той ситуации, в которой бизнес функционирует.

Источник: https://postnauka.ru